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如何管理刺头员工

文/佚名
?“在每个企业中总存在一部分难以管理的员工,俗称“刺头”,“刺头”员工的管理问题是每一个企业都回避不了的,但又没有简单到“痛杀而后快之”的地步,因为这里面的确是精英荟萃,高手如云。管理者如何处理与这些人之间的关系,如何面对与刺头之间的矛盾,如何应对由这样的人引发的组织冲突,对于很多管理者来说,实在是一个相当有难度的挑战。”
? 1860年,林肯当选为美国总统。有一天,有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯,正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是,巴恩对林肯说“如果您要组阁,千万不要将此人选入,因为他是个自大的家伙,他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了:“哦,除了他以外,您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的?”“不知道,”巴恩答道:“您为什么要这样问呢?”林肯说:“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
  事实上,蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙,他狂热地追求最高领导权,不料落败于林肯,最后,只坐了第三把交椅一一财政部长。不过,这个家伙确实是个大能人,在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他,并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
  后来,《纽约时报》的主编享利·雷蒙顿拜访林肯的时候,特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说:“你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次,我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒,老是磨洋工。但是,有一段时间它却跑得飞快,到了地头,这才发现,原来有一只很大的马蝇叮在他的身上,于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它,我告诉他,不忍心让马被咬。我的兄弟说:哎呀,就是因为有那家伙,马才跑得那么快的呀。”然后,林肯意味深长地对亨利说:“现在正好有一只名叫‘总统欲'的马蝇叮着蔡思先生,只要它能使蔡思不停地跑,我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人能力,使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
  三种“刺头”
  当我们将眼光收回来,放在我们企业里的时候,我们是不是会发现,差不多每家企业里,都有像蔡思那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人呢?答案是肯定的。这些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺头”。
  如何处理与这些人之间的关系,如何应对由这样的人引发的组织冲突,对于管理者来说,实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话,我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类:
  1、有背景的员工一一肿瘤
  这些员工的背景对管理者来说,是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源,可能是政府要员,可能是老板,也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份,而且也为你平添了许多麻烦。
  这些员工在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景,为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错,某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是,“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用,一些用常规的方法无法处理的困扰,到了这类员工手里,有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样,一旦处理不好,你时常担心它会恶化,但真的割掉,可能又会有生命危险,实在是不好处理。
  2、有优势的员工一一组织的破坏者
  这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势,所以能够在工作中表现不俗,其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时,直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。
  比如,他们不屑于和同事们做交流和沟通,独立意识很强,协作精神不足,不把领导放在眼里,甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
  从工作能力上看,他们中的大部分都是“精英”,是领导们倚重的骨干,但从公司管理角度来看,这些人很多时候(可能是无意的)扮演了一个“组织破坏者”的角色,他可能会因此而造成其他同事的反感,也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
  3、想跳槽的员工一一情绪的败坏者
  他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子,这些人往往是非常现实的家伙,他们多会选择“人往高处走”。而且,这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。
  如果仅此而己,也就罢了,但偏偏有些人觉得,反正是要走的,不怕你公司拿我怎么样,就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态,不把公司的制度和管理规范放在眼里,工作消极,态度恶劣,甚至为了以前工作中的积怨,故意针对某些领导和同事挑起组织冲突,到最后,人虽然走了,但留下的消极影响却很长时间也消除不了。